¿Cuál es realmente la bala de plata de los OTT?

Cualquiera que quiera ejemplificar la disrupción que generan los OTT en sus respectivas industrias seguro pensará en Netflix o en Spotify. Y al discutir su éxito, lo más común es hablar del contenido. Pero, ¿es realmente esa la bala de plata que explica el éxito de esos jugadores? Para tener un cuadro más completo, hay que considerar también su modelo de precios, que ha echado por tierra no solo a los proveedores tradicionales, sino que también forzó cambios en competidores de la talla de Apple e incluso en los modelos ilegales.

Lo que tienen en común Netflix y Spotify (y otros OTT por supuesto) es su modelo de precios, conocido como de tarifa plana (all you can eat en inglés, en referencia a los restaurantes donde uno puede comer hasta atorarse por un precio fijo). En cada caso hay alguna variedad en los precios, según el número de usuarios y otras consideraciones, pero básicamente estos servicios de streaming cobran un precio fijo independientemente de la intensidad con la que se los use. Y tal vez esto sea más revolucionario que el hecho de que Netflix produzca y tenga éxito con contenido propio como House of Cards o Stranger Things.

Demos un paso atrás. Aquí estamos hablando de bits. Y como se sabe, sobre los bits se puede ejercer un control casi perfecto. Como hacía Apple en iTunes, en su modelo inicial de tienda de música, se le puede aplicar Digital Rights Management (DRM) y limitar lo que el usuario hace o deja de hacer con esos bits. Apple fue pionera con su modelo de vender canciones sueltas, en un momento en que parecía que nadie nunca iba a pagar más por la música. Los operadores de cable en general nunca tuvieron tanto éxito vendiendo películas on demand, pero sería largo analizar el porqué. El punto es que al vender bits, y al conocer al cliente, se podría ejercer una avanzada discriminación de precios.

Para que haya discriminación de precios se debe dar una situación en la que el mismo producto se venda a diferentes precios a diferentes consumidores. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta diferencia de precios podría estar reflejando, por ejemplo, diferentes costos de transporte. Por eso es preferible hablar de precios con diferentes tasas en relación al costo marginal. Un ejemplo clásico es el de un libro de tapa dura en oposición al mismo contenido pero en tapa blanda. Las diferencias de precio entre esos dos productos (que tienen el mismo contenido) no se pueden explicar solamente por los costos diferentes de encuadernación. Vendiendo bits y con el poder de los datos sobre el cliente, podría pensarse que el grado de discriminación de precios hubiera sido elevado. Sin embargo, el modelo inicial de Apple en iTunes basaba su fuerza en un precio único para todas las canciones. Pero en todo caso, el modelo de comprar bits, descargarlos y almacenarlos parece estar tocando a su fin.

Es mucho más conveniente (para la industria y en ciertos aspectos para los usuarios) el modelo de streaming, y aquí de nuevo el modelo de precios elegido ha sido el de tarifa plana. Así, hasta hace poco, el escenario habitual era contratar algún proveedor de TV paga y banda ancha junto a Netflix. Pero ese escenario parece que habría sido habitual por poco tiempo.

La tendencia más reciente muestra un avance de la fragmentación de los OTT. Los operadores tienen sus propias apuestas, pero también cada poseedor de contenido valioso piensa que lo puede monetizar bajo este esquema. Desde Disney rompiendo lanzas con Netflix para lanzar su propio OTT, hasta los dueños de los derechos de algún deporte popular (como la Champions League u otra). Lo que antes era simple, ahora se complica. Si el usuario quiere ver las noticias, la serie House of Cards, lo nuevo de Woody Allen, Game of Thrones, el torneo de fútbol local y la Champions League, podría tener que contratar seis proveedores diferentes. La simpleza que vencía incluso a la trabajosa piratería podría desaparecer (y podrían reaparecer los incentivos a piratear). El modelo de precios de tarifa plana en un punto, o el famoso one-stop-shopping en otro, siguen manteniendo su atractivo. Por lo que es posible que esta reciente fragmentación solo sea un nuevo estado pasajero de una industria que no para de cambiar.

Ignacio Perrone
Ignacio Perrone es un experto de la industria con más de 15 años de experiencia en el sector de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Actualmente se desempeña como Gerente de Telecomunicaciones en el área de Transformación Digital de Frost & Sullivan en América Latina, cubriendo la gestión regional de los estudios de inteligencia de mercado y proyectos de consultoría estratégica, asistiendo a los proveedores de servicios de telecomunicaciones globales y regionales, así como a los participantes de la cadena de valor. Además de su papel de interacción con los clientes, Perrone también participa en los eventos más importantes de la región como conferencista, moderador y panelista, y contribuye con artículos y comentarios relacionados a la industria en prensa latinoamericana e internacional. Su experiencia en el sector Telecom abarca proyectos de consultoría relacionados con el tamaño del mercado en términos de Telecom y servicios de TI, tendencias de consumo, soluciones/servicios por vertical, movilidad empresarial, M2M y VAS. Anteriormente, Perrone trabajó para Logicalis (Argentina), AIM (Argentina), the Yankee Group (Estados Unidos) y Pyramid Research (Estados Unidos). Ignacio Perrone posee una licenciatura en Sociología de la Universidad de Buenos Aires, una maestría en Sociología Económica de la UNSAM (Buenos Aires) y un MBA de la Universidad Di Tella (Buenos Aires).

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