Según reporta Bloomberg, NTT Docomo tendría la intención de adquirir una participación mayoritaria del 65,81 por ciento en SBI Sumishin Net Bank, una entidad bancaria digital japonesa con ocho millones de clientes. La operación, valorada en cerca de 2.900 millones de dólares, parece señalar el regreso de una vieja ambición del sector telco y que no es otra que ocupar un lugar en el tablero financiero. Pero esta vez, hay razones para pensar que el movimiento de Docomo no es solo un déjà vu, sino un punto de inflexión.
Este anuncio debe leerse no como un movimiento aislado, sino como parte de una transformación más amplia del ecosistema digital, donde los límites entre telecomunicaciones, fintechs, plataformas, medios y comercio están desapareciendo. Las telcos que aspiren a liderar esta nueva era deberán dejar de verse como operadores de red y comenzar a operar como arquitectos de ecosistemas. Servicios de conectividad, entretenimiento, pagos, inversión, salud y movilidad se combinan hoy en entornos digitales integrados, cada vez más centrados en la experiencia del usuario y en la capacidad de anticiparse a sus necesidades. Y hay varios modelos para llegar a ser ese habilitador digital completo.
Durante años, las operadoras móviles han intentado expandirse hacia los servicios financieros, con resultados dispares. Orange Bank, por ejemplo, terminó en venta tras años de pérdidas. Iniciativas conjuntas como Weve fracasaron por falta de alineación estratégica. Telefónica, pionera en varios frentes, se retiró de su alianza con CaixaBank y Santander. Sin embargo, el caso de Docomo representa un enfoque distinto: no se trata de una licencia periférica o una sociedad limitada, sino de control mayoritario sobre un banco digital operativo, ágil y modernamente estructurado. No se trata solo de entrar sino de decidir, definir y ejecutar.
Este no es un fenómeno aislado ni limitado a Japón. Telcos en distintas regiones han explorado rutas alternativas —y exitosas— hacia los servicios financieros, sin necesidad de adquisiciones completas. En América Latina, Claro y Tigo ofrecen servicios de billetera móvil y pagos digitales a través de Claro Pay y Tigo Money, apalancándose en sus bases de usuarios y en alianzas con entidades financieras locales. En África, MTN y Airtel han construido verdaderos imperios fintech con MoMo y Airtel Money, operando como plataformas de pagos, microcréditos, seguros y transferencias internacionales, en mercados con baja bancarización pero fuerte penetración móvil.
En Europa, Telefónica continúa activa con su brazo financiero Movistar Money, ofreciendo créditos al consumo en España sin ser un banco, mientras KDDI en Japón ha desarrollado un ecosistema financiero sólido con servicios como au PAY, préstamos y seguros digitales. Incluso en mercados maduros, iniciativas como Vodafone M-Pesa en África y Asia, o la inversión de Rakuten en crear un grupo de servicios integrados desde el comercio hasta las finanzas, muestran que existen caminos viables para operar en la intersección telco-finanzas, sin seguir un único modelo.
La ventaja competitiva real está en entender al cliente mejor que nadie, en tener los datos, la infraestructura, la confianza y la capacidad de ofrecer valor en múltiples esferas cotidianas. Aquí es donde la banca se convierte en una pieza crítica, no por lo que representa en términos financieros, sino por lo que habilita en términos de datos, identidad digital y capacidades de inteligencia artificial (IA). La integración de datos de conectividad con datos transaccionales permite construir perfiles predictivos de altísimo valor. Esto abre paso a ofertas personalizadas, recomendaciones financieras, gestión proactiva de riesgos, y una transformación del modelo de negocio telco desde un ARPU de conectividad a un valor de vida del cliente verdaderamente multiplataforma.
La infraestructura física y digital de las telcos, a menudo percibida como carga estructural, se convierte en ventaja estratégica cuando se reutiliza como red de distribución financiera, canal de atención personalizada y soporte de confianza para servicios que aún exigen presencia física. La base de clientes, los canales móviles, las tiendas, los call centers, todo puede ser reaprovechado para construir nuevos negocios financieros con bajos costos de adquisición y fuerte penetración local.
La competencia, además, ha cambiado de forma. El enemigo ya no son otros operadores ni siquiera los bancos tradicionales. Son los neobancos, las fintechs, las plataformas globales que ya han empezado a ofrecer eSIMs, cuentas digitales, créditos y seguros. Si estos actores logran posicionarse como la puerta de entrada al mundo digital de los usuarios, serán ellos quienes recojan los beneficios de la fidelización, los datos y la monetización cruzada. La telco, si no reacciona, quedará reducida a un commodity técnico, un proveedor de red con márgenes decrecientes y sin poder de negociación.
A esta presión se suma la exigencia regulatoria. Ingresar al mundo financiero requiere cumplir con estándares de compliance, protección de datos, gestión de riesgo, supervisión continua. Esto no es trivial. Pero para quienes ya gestionan infraestructuras críticas y operan bajo marcos regulatorios complejos, no es un salto imposible. Además, la reputación de confianza que muchas telcos aún conservan puede ser un diferencial clave frente a actores puramente digitales.
Por eso, la verdadera pregunta que deben hacerse los ejecutivos de las telcos no es si deben comprar un banco. Es si tienen una estrategia para evitar que alguien más —un banco, una fintech, una Big Tech— se convierta en el nuevo operador digital del cliente. Porque si algo queda claro tras el movimiento de Docomo es que la irrelevancia no vendrá por no ser banco, sino por no ser indispensable.
