La reciente decisión de A1 Group de desprenderse de su filial A1 Bank, cediéndola a Direct Group como parte de un “ajuste estratégico de cartera”, marca un hecho más revelador de lo que a primera vista parece en la crónica de la convergencia entre telecomunicaciones y servicios financieros. El comunicado oficial enfatiza que el negocio bancario ha dejado de ser “estratégicamente relevante” para el operador austríaco, pero el trasfondo de esta retirada invita a una reflexión más amplia. ¿Estamos ante una anomalía táctica, un simple giro coyuntural, o la venta de A1 Bank es, en realidad, el síntoma visible de una reconfiguración global en la estrategia de los grandes operadores frente del sector financiero?
Desde hace más de una década, la narrativa dominante en la industria telecom ha estado marcada por el deseo de capitalizar la digitalización de las finanzas. El sueño de convertir la relación con millones de abonados en una plataforma de servicios financieros de alcance masivo ha seducido a ejecutivos de todos los continentes. Sin embargo, la experiencia reciente revela un panorama de oportunidades, sí, pero también de escollos inesperados. La venta de A1 Bank, lejos de ser un caso aislado, resuena en la misma frecuencia que el repliegue de Orange en Europa, el traspaso de Telenor Banka en Serbia o el cierre de múltiples iniciativas de banca móvil en mercados maduros. Lo que se vislumbraba como la próxima frontera natural de diversificación telco ha resultado ser un terreno mucho más minado de lo previsto.
Detrás de cada anuncio de desinversión subyace un aprendizaje doloroso. Mientras que los grandes éxitos —como M-Pesa en Kenia, Airtel Payments Bank en India o GCash en Filipinas— han demostrado que una telco puede transformar radicalmente el tejido financiero allí donde la bancarización es baja y el acceso digital se convierte en pasaporte a la inclusión, la ecuación cambia radicalmente en entornos saturados de competencia bancaria y fintech.
Orange Bank, ejemplo paradigmático de ambición europea, nunca logró que sus dos millones de clientes compensaran una inversión que rozó los 1.000 millones de euros. Ni siquiera la promesa de la banca cine por cien móvil logró seducir de forma sostenible a usuarios acostumbrados a una oferta financiera abundante y, en muchos casos, indiferenciable de la que una telco podía brindar. La consecuencia fue el traspaso de operaciones a BNP Paribas y el reconocimiento implícito de que la escala y la eficiencia en banca digital siguen siendo patrimonio de quienes han convertido la gestión del riesgo y la regulación en ciencia de precisión.
No es casual que, ante la ausencia de un espacio diferencial, la mayoría de los operadores que han perseverado en servicios financieros lo hayan hecho a través de apuestas más pragmáticas: alianzas con bancos consolidados, licencias para préstamos al consumo o productos modulares integrados en su oferta digital, en vez de lanzarse a la creación de bancos universales. Telefónica con Movistar Money en España y Vivo Money en Brasil ha apostado por el crédito al consumo apoyado en la analítica de datos y la colaboración con entidades financieras; T-Mobile en Estados Unidos ha optado por cuentas digitales en sociedad con bancos especialistas, transformando el producto financiero en un incentivo de valor añadido para la retención de usuarios móviles, no en una aventura bancaria en solitario.
El mapa global muestra, además, que allí donde la telco ha triunfado como intermediaria financiera —como sucede en África o Asia emergente— lo ha hecho al atacar necesidades básicas no resueltas por la banca tradicional. Safaricom con M-Pesa en Kenia no solo creó un ecosistema de dinero móvil, sino que se convirtió en el verdadero motor de la economía digital del país. Del mismo modo, la escalada de Airtel Payments Bank, rentable y con más de cien millones de usuarios activos en la India, descansa sobre una red de distribución masiva y la priorización de pagos y servicios de bajo umbral de entrada. La lección es nítida y el modelo telco-financiero florece donde la inclusión es escasa y el terreno fértil, y se marchita cuando intenta plantar sus raíces en la banca de altos ingresos, densamente cultivada por entidades incumbentes y fintechs hipercompetitivas.
Latinoamérica, sin embargo, representa un territorio particularmente instructivo para analizar el futuro de esta convergencia. Aunque se trata de una región emergente, con índices de bancarización aún desiguales y una población acostumbrada a convivir con la informalidad financiera, la experiencia de los operadores ha sido más bien contenida. Millicom, con Tigo Money, ha logrado consolidar una propuesta de dinero móvil relevante en Centroamérica y Paraguay, facilitando pagos, remesas y microcréditos allí donde la banca tradicional apenas alcanza.
Sin embargo, iniciativas como Claro Pay o Movistar Money, si bien activas, no han alcanzado la escala disruptiva de M-Pesa ni han modificado estructuralmente el ecosistema financiero local. En buena parte de Latinoamérica, la irrupción temprana y agresiva de fintechs independientes —como Mercado Pago o Nubank— ha elevado las expectativas del usuario y reducido el margen de maniobra para las telcos, obligándolas a buscar nichos específicos o a aliarse con instituciones financieras tradicionales. No faltan quienes, desde la industria, consideran que la oportunidad de oro ya fue tomada por los actores más ágiles del ecosistema digital, relegando a los operadores al rol de facilitadores, más que protagonistas de la nueva ola fintech.
Aun así, el potencial latinoamericano está lejos de haberse agotado. La vasta red de distribución de los operadores, su presencia física incluso en zonas rurales y la confianza asociada a sus marcas son activos que, bien gestionados, pueden ser el trampolín para una nueva generación de servicios financieros inclusivos, siempre que la estrategia no recaiga en replicar modelos ajenos sino en diseñar soluciones a medida para las realidades locales: servicios de remesas, microseguros, pagos digitales y créditos inmediatos que respondan a las verdaderas fricciones cotidianas del usuario latinoamericano.
Las causas del repliegue global de las telcos en la banca, por tanto, son multifactoriales. El peso de la regulación, la necesidad de inversiones sostenidas y la volatilidad inherente a la gestión del riesgo crediticio han demostrado ser obstáculos estructurales para operadores habituados a negocios de escala y estabilidad, no a los márgenes ajustados del crédito minorista. Cuando la aventura financiera exige inversiones continuas —como sucedió con Orange, que absorbió pérdidas recurrentes y debió recapitalizar su banco más allá de lo previsto— la tentación de replegarse y externalizar la promesa fintech a través de terceros se vuelve casi inevitable.
Así, la venta de A1 Bank puede leerse como una maduración del sector más que como un síntoma de fracaso. No es tanto la renuncia a la convergencia, sino la aceptación de que no toda convergencia se traduce en rentabilidad ni en una ventaja estratégica defendible. Lejos de significar el abandono de los servicios financieros, el movimiento de A1 apunta a una preferencia por la selectividad: alianzas específicas, integración de productos embebidos y colaboración con actores con know-how regulatorio y escala bancaria, antes que la asunción directa de los riesgos y costes de un banco propio.
El sector de las telecomunicaciones se enfrenta hoy a una elección que trasciende la moda de la diversificación. Identificar mercados donde la ventaja estructural del operador —ya sea la red de distribución, los datos de usuario o la confianza en la marca— se traduzca en un producto financiero genuinamente diferencial será la clave de la supervivencia en la convergencia. En los demás casos, la disciplina estratégica y la renuncia inteligente pueden resultar más valiosas que la obstinación en plantar bandera en todos los terrenos.
Si la venta de A1 Bank es una señal, no es de repliegue, sino de una convergencia menos ingenua, más sofisticada y, quizás, mucho más rentable para quienes sepan elegir sus batallas.
