Tradicionalmente, en la industria de las telecomunicaciones hemos basado nuestras estrategias de venta en identificar quién necesita conectarse y ofrecerle el acceso. Ya sea en el mercado de consumo o en el corporativo, nuestro modelo comercial siempre ha estado enfocado en que la persona o empresa que necesita red saldrá a buscarla de manera independiente.
Sin embargo, la forma en que consumimos los servicios digitales nos está obligando a ampliar esa visión. Hoy en día, cuando un profesional viaja por trabajo o utiliza una plataforma corporativa, no suele pensar proactivamente en “comprar conectividad”. Su prioridad es gestionar su logística, organizar una agenda o comunicarse con su equipo al llegar a un nuevo destino. Para este usuario, la conexión a Internet es el vehículo, no el destino final; simplemente espera que los datos lo acompañen para que el resto de sus herramientas operativas funcionen sin fricciones.
Bajo esa lógica, el objetivo principal de la distribución siempre ha sido captar directamente a ese usuario final, ofreciéndole los mejores planes o la mejor cobertura. Pero esta visión de la conectividad como un producto aislado está empezando a mostrar sus límites.
A medida que los servicios digitales maduran, notamos que la necesidad de estar conectado surge cada vez más como parte de experiencias que son gestionadas por otras compañías. Si observamos sectores como el ecosistema de travel tech, vemos una dinámica muy clara. El usuario interactúa con una plataforma para reservar un servicio, gestionar la logística de sus empleados o administrar gastos operativos. La conectividad que puede brindar una eSIM es un requisito indispensable para que esa experiencia suceda de principio a fin, pero no es el producto central que el usuario buscaba.
Esto nos obliga a replantear cómo vendemos y distribuimos en el sector B2B. La pregunta comercial más relevante hoy no es únicamente cómo venderle eSIMs a más usuarios, sino en qué punto del recorrido de ese usuario la conectividad tiene un lugar lógico, y quién está mejor posicionado para facilitarla. El próximo cliente de las telecomunicaciones podría no ser la persona que necesita los datos, sino la empresa que ya sabe exactamente cuándo, dónde y por qué esa persona los va a necesitar.
Visto desde esta perspectiva, el rol del partner adquiere una dimensión completamente diferente. Históricamente, las alianzas comerciales en nuestro sector se han entendido bajo la óptica de la reventa: el socio es visto como un canal secundario, una vía para mover inventario o llegar a segmentos de mercado más amplios. Pero cuando la conectividad se inserta dentro del customer journey de otra empresa, el partner deja de ser un simple distribuidor. Se convierte en el dueño del contexto.
Tomemos como referencia una plataforma de gestión de viajes corporativos. Esta empresa conoce de antemano el itinerario, las dinámicas operativas y los momentos exactos en los que estar desconectado frena la actividad de esos profesionales. Al poseer esa información y controlar la interfaz con la que interactúa el cliente, ese partner está en la posición natural para acercar la conectividad justo cuando surge la necesidad. El valor de este modelo B2B radica en resolver de manera conjunta una necesidad que cada compañía tendría dificultades para solucionar por sí sola con la misma eficacia.
Sin embargo, identificar el contexto del cliente es solo una parte del trabajo. Para que una empresa tecnológica o un proveedor de servicios decida incorporar conectividad dentro de su negocio, hay una condición innegociable: la implementación no puede generar fricción.
Una compañía que no se dedica a las telecomunicaciones no debe reorganizar sus procesos internos para adaptarse a nuestro producto. No busca asumir una carga administrativa adicional, ni crear flujos complicados para sus usuarios, y mucho menos gestionar problemas de soporte que quedan fuera de su área de conocimiento. La solución tiene que ser fácil de implementar, gestionar y ofrecer. Si añadir conectividad se convierte en un problema para el partner, el modelo de distribución falla. La tecnología tiene que encajar en el negocio del socio de manera práctica y silenciosa.
Escuchar a cientos de clientes que buscan una conectividad global y fiable me ha enseñado una lección fundamental: antes de hablar de una solución, primero hay que entender dónde encaja dentro del negocio del cliente. En mi trabajo enfocado en la expansión comercial para Holafly, noto cómo la conversación con los canales de venta ha cambiado. Un profesional que se sienta a negociar con empresas de software, plataformas de travel tech o gestores corporativos necesita comprender cómo funcionan esos negocios mucho más allá de la capa técnica de las redes móviles.
Necesitamos entender su modelo de retención, los procesos que siguen sus usuarios finales y los obstáculos operativos que afrontan al intentar escalar en diferentes regiones. Entender el modelo de negocio de tu cliente es tan importante como entender el producto que estás comercializando. La discusión comercial ya no se centra únicamente en tarifas o especificaciones técnicas; se trata de cómo nuestra infraestructura puede habitar dentro del entorno del cliente con absoluta naturalidad.
La industria de las telecomunicaciones lógicamente seguirá basando su competitividad en la solidez de las redes, la amplitud de la cobertura y la evolución técnica. Esa es la base de todo lo que hacemos. Pero en lo que respecta a la estrategia comercial, el terreno se está ampliando. El futuro de la distribución en nuestro sector no pasa por convencer a los usuarios de que salgan a buscar conectividad, sino por integrarla directamente en los canales, herramientas y procesos que las empresas ya utilizan, garantizando una experiencia completamente libre de fricciones tanto para los departamentos de IT como para los viajeros corporativos.
