Durante el evento sobre automatización e inteligencia celebrado en Telco Connection México 2025, un asistente del público resumió un malestar generalizado en las telco: invertir en inteligencia artificial (IA) es caro, incierto y difícil de justificar en un sector que todavía paga espectro, amortiza redes 5G y opera con márgenes estrechos.
El reproche no es nuevo. La frustración crece cada vez que se anuncia un proyecto de IA que promete revolucionar operaciones, reducir fallas o mejorar la experiencia de cliente, pero que luego luce menos tangible que activar una celda o modernizar un radioenlace. La pregunta que emerge en cada foro es siempre parecida: si la IA es tan disruptiva y necesaria, ¿por qué aún no encuentra justificación aparente en las finanzas de la telco?
Buena parte de la respuesta está en la mentalidad con la que la industria evalúa estas inversiones. Los operadores móviles crecieron en un mundo donde el retorno de la inversión era inmediato, proporcional y mecánico. Se paga espectro y aumenta la capacidad. Se activan sectores y mejora la congestión. Se instala un sitio nuevo y crece el tráfico, y se factura. La estructura financiera y operativa de las telecomunicaciones se cimentó durante décadas en esta lógica determinista donde cada dólar invertido produce un resultado casi automático y perfectamente trazable.
Pero la IA —o el mundo digital en general— no necesariamente funciona así. No es un sistema fijo ni una pieza de infraestructura. Es un conjunto acumulativo de capacidades, modelos, datos y prácticas que solo genera valor cuando se combinan. Analizarla con la mentalidad de “compro X” y “obtengo Y” es un error estructural que genera expectativas imposibles y conduce a la frustración.
Aquí es donde surge una analogía que puede ayudar a reorganizar el pensamiento del sector. A diferencia de una celda, la IA se parece más a un portafolio de inversiones. Un portafolio diversifica riesgos donde algunos activos son conservadores, otros moderados y otros más arriesgados, pero el retorno se evalúa al final, no pieza por pieza. En el mundo digital, así operan los gigantes tecnológicos. Empresas como Google, Amazon o Microsoft desarrollan decenas de productos que quizá fracasen, mientras que un pequeño porcentaje se convierte en éxitos desproporcionados que financian el conjunto. La lógica es estadística, no determinista. En software, el valor parece ser probabilístico.
Sin embargo, esta analogía tiene límites reales que los operadores no pueden ignorar. A diferencia de una big tech, una telco no puede tolerar pérdidas constantes ni financiar decenas de experimentos que nunca escalarán. Vive en un entorno regulado, de márgenes estrechos, con obligaciones de continuidad y con compromisos de deuda y espectro. La cultura del fallo como aprendizaje no existe, y el costo de equivocarse no es simbólico ya que afecta a clientes, reguladores y mercados. El portafolio, tal como se aplica en Silicon Valley, no es trasladable de forma literal a las telecomunicaciones.
Pero eso no invalida la idea. En realidad, lo que necesita un operador no es un portafolio ilimitado, sino un portafolio disciplinado. Una estructura donde no se espera ROI de cada iniciativa individual, pero sí se exige que el conjunto produzca un impacto acumulado sobre el EBITDA. En esta versión adaptada, la inversión en IA —o transfomación digital— deja de ser un listado disperso de pilotos para convertirse en una curva escalonada.
La primera etapa de esta curva se enfoca en resolver dolores operativos inmediatos como ticketing, clasificación automática, predicción de fallas, automatización de procesos repetitivos. Son casos de bajo riesgo y retorno rápido que atacan directamente el OPEX y que pueden generar ahorros visibles en meses.
La segunda etapa abarca iniciativas que reducen costos estructurales, como la optimización avanzada de capacidad, la planificación de red basada en modelos o la coordinación cognitiva entre dominios. El retorno aparece en un plazo más amplio, pero transforma la eficiencia interna.
La tercera etapa se reserva para apuestas más ambiciosas, como la automatización extrema, las APIs de red estandarizadas o la inteligencia en la RAN. Son proyectos de alto potencial que definen el posicionamiento futuro.
Bajo esta lógica, la rentabilidad no se asigna a cada pieza, sino a la combinación. El ahorro de automatizar tickets puede financiar la mejora de la planificación. Esa optimización puede reducir inversiones futuras. Y esa reducción puede liberar recursos para proyectos más sofisticados que, si funcionan, redefinen completamente la operación. El valor emerge por acumulación, no por linealidad. La clave está en entender que la IA solo es rentable cuando deja de ser un proyecto aislado y se convierte en un sistema transversal.
Para que esta lógica funcione, el portafolio disciplinado necesita tres condiciones mínimas. La primera es una plataforma unificada de datos y modelos. Sin ella, cada iniciativa es un silo y cualquier diversificación se convierte en ruido. La segunda es una priorización rigurosa basada en dolores concretos, no en modas tecnológicas. La IA no empieza por lo espectacular, sino por lo que paga las facturas. La tercera es una gobernanza clara que evite dispersión y garantice foco ya que no se trata de financiar veinte cosas, sino de seleccionar unas pocas y conectarlas.
La industria está atrapada en una falsa dicotomía: o exige un ROI inmediato y proporcional, como si la IA fuera un nodo de red, o se deja seducir por la idea de copiar a las big tech sin tener su cultura, sus márgenes ni sus estructuras. Ambas posturas son inviables. La salida está en un punto intermedio e invertir con disciplina telco, pero evaluar con mentalidad digital. No pedirle a cada proyecto que demuestre su valor individual, pero tampoco abandonar los principios básicos de foco, eficiencia y responsabilidad financiera.
Invertir en IA sí puede ser rentable para una telco, pero siempre que se entienda que sus beneficios no aparecen aislados, sino en conjunto. El retorno no nace de un caso de uso, sino de la acumulación de todos. Y esa acumulación solo ocurre cuando la industria deja de buscar certezas monolíticas y acepta que, en el terreno de la inteligencia, el valor emerge de la arquitectura, la priorización y la combinación. En esa convergencia, y no en el determinismo ni en la dispersión, está posiblemente el verdadero camino hacia la rentabilidad —o a mi no se me ocurre otro más eficiente ¿ideas?—.
