El último análisis de ING sobre el sector europeo de telecomunicaciones dibuja un escenario que, leído desde la lógica financiera, parece razonablemente positivo. Crecimiento de ingresos en torno al dos por ciento, EBITDA avanzando algo más rápido gracias a la eficiencia operativa y un nivel de inversión elevado pero estable, cercano al 20 por ciento de los ingresos. Para el banco, el mensaje es tranquilizador y el sector aguanta, genera caja y sigue ofreciendo un perfil atractivo para inversores de renta fija.
El problema es que esa lectura, coherente desde la óptica bancaria, resulta inquietante desde una perspectiva estratégica. Porque donde ING ve estabilidad, lo que aparece es un estancamiento peligroso que se ha normalizado y prolongado durante demasiado tiempo.
Las telcos europeas llevan más de una década atrapadas en un ciclo que se repite con una regularidad casi mecánica: inversión masiva en una nueva generación tecnológica, promesas de crecimiento que no terminan de materializarse, presión competitiva creciente —ahora también desde nuevos actores como los servicios LEO— y, finalmente, programas de eficiencia, recortes de costes y reorganizaciones internas para sostener los márgenes. Cuando el sector apenas ha recuperado el aliento, el ciclo vuelve a empezar.
En este contexto, invertir alrededor del 20 por ciento de los ingresos año tras año no es una señal de expansión, sino de defensa permanente. No se invierte para abrir nuevos mercados, sino para mantener operativa una infraestructura que, paradójicamente, cada vez genera menos capacidad de diferenciación. El paso de 4G a 5G, y ahora de 5G NSA a 5G SA, no ha venido acompañado de un voluntad de pagar claramente superior por parte del cliente. La red mejora, pero el ingreso apenas se mueve.
A este desequilibrio se suma un factor que rara vez se pone en el centro del debate: el “impuesto” de las subastas de espectro. Durante años, los gobiernos europeos han utilizado a las telcos como cajeros automáticos, recaudando miles de millones por licencias para después exigirles más inversión en cobertura, calidad y despliegue. El resultado es un círculo vicioso perfecto: capital drenado en subastas, CAPEX elevado para cumplir compromisos y, al final, menos margen para innovar o asumir riesgos estratégicos reales.
ING presenta este escenario como positivo porque analiza el sector desde el prisma de la banca de inversión. Desde ahí, el listón del éxito no es crecer, sino no caer. Que los ingresos avancen ligeramente en un entorno regulado, hipercompetido y fragmentado se interpreta como una prueba de resiliencia. El barco no se hunde.
Pero mantener el barco a flote no es lo mismo que saber hacia dónde va. Y aquí es donde la visión de ING se queda corta. El informe no se pregunta si el modelo está agotado, solo si sigue siendo financiable. No cuestiona si el nivel de inversión tiene sentido estratégico, sino si es compatible con la generación de caja y el servicio de la deuda.
Esta lógica no es exclusiva de la banca. Se parece mucho a la que parecen aplicar muchos CEOs del sector. Mandatos de cuatro o cinco años en los que el objetivo implícito es no hundir el barco a través de disciplina de costes, control del CAPEX, estabilidad operativa. Un enfoque además reforzado por el propio mercado de capitales, que premia la previsibilidad y castiga cualquier intento serio de asumir riesgo estratégico. En ese marco, no hundirse ya es suficiente mérito.
Pero este estancamiento no es solo una elección empresarial. Es también el resultado de un diseño de mercado europeo que lleva años empujando en la misma dirección de hiperfragmentación, límites estructurales a la consolidación y una regulación que ha priorizado sistemáticamente la bajada de precios al consumidor frente a la creación de escala y músculo financiero. Mientras Estados Unidos o China operan con tres o cuatro grandes jugadores, Europa sigue dispersando capital, esfuerzos y ambición.
El propio lenguaje del sector delata hasta qué punto esta resignación se ha interiorizado. Se habla de “resiliencia”, de “estabilidad”, de “visibilidad de flujos de caja” como virtudes máximas. Ya no se habla de disrupción ni de crecimiento. El éxito se mide en no fallar, no en avanzar.
A menudo se presentan como “vías intermedias” movimientos como la consolidación, la separación de activos de infraestructura o la creación de spin-offs de torres y fibra. Pero conviene no confundirse ya que estas maniobras no son estrategias de creación de valor, sino respuestas defensivas ante la incapacidad de generarlo. Buscan eficiencia, alivio financiero o mejora del perfil de deuda, no un nuevo motor de crecimiento. Lejos de romper el bucle, lo hacen más sostenible en el corto plazo, al precio de reforzar el papel de la telco como utility optimizada. En ese sentido, el dilema sigue siendo esencialmente binario: o se crea valor más allá de la conectividad, o se acepta, explícita o implícitamente, el rol de tubería.
ING opta por la lectura tranquilizadora. El sector es estable, predecible y financiable. Para la banca, eso es suficiente. Pero si el sector adopta sin matices esa lectura, no estará aceptando solo un diagnóstico financiero: estará aceptando su claudicación estratégica.
Achicar agua puede funcionar durante mucho tiempo. Incluso durante años. Pero no es una estrategia. Y, desde luego, no es una visión de futuro.
