Japón no es el lugar donde uno esperaría encontrar este tipo de historias, como tampoco lo era el fraude masivo de SK Telecom. Es el mercado de telecomunicaciones con uno de los ARPUs más elevados del mundo, con operadores que llevan décadas construyendo procesos, estructuras de control y capacidades de auditoría que la mayoría de los reguladores de la región ni siquiera sueñan con tener. KDDI no es una telco emergente que está aprendiendo a caminar. Es una de las compañías más sofisticadas del sector a escala global. Y aun así, un esquema de transacciones publicitarias ficticias funcionó dentro de su organización durante más de siete años sin que nadie lo detuviera.
Según la investigación de un comité independiente, el fraude operó entre agosto de 2018 y diciembre de 2025, canalizado a través de filiales del grupo como BIGLOBE y G-PLAN. El mecanismo era relativamente simple en su lógica, aunque sostenido en el tiempo: operaciones sin sustancia real, transacciones circulares que inflaban ingresos sin que hubiera valor generado detrás. La propia compañía ha reconocido la necesidad de revertir aproximadamente 1.550 millones de dólares en ingresos registrados durante ese período, además de identificar salidas externas por unos 207 millones de dólares adicionales. No se trata de una irregularidad puntual, sino de un sistema que funcionó durante años sin ser detectado.
Para entender la magnitud real del problema conviene mirarlo desde dos ángulos a la vez. Desde dentro de las unidades afectadas, la investigación apunta a que prácticamente la totalidad de sus ingresos publicitarios correspondían a operaciones sin sustancia real. No había un negocio malo, es que apenas había negocio. Desde fuera, sin embargo, el impacto sobre el grupo era marginal ya que es menos del uno por ciento de los ingresos totales de KDDI. Y ahí está la trampa. Fue exactamente esa pequeñez lo que permitió que el esquema funcionara durante siete años sin levantar alertas significativas. El core del operador funcionaba, los números del grupo eran sólidos, y nadie tenía incentivos urgentes para mirar con detenimiento una unidad periférica que, sobre el papel, crecía y era un activo de futuro.
El fraude no ocurrió en la red. No ocurrió en el despliegue de infraestructura, ni en la operación del espectro, ni en ninguna de las áreas donde KDDI lleva décadas compitiendo con ventaja y con sistemas de control construidos a lo largo de generaciones. Ocurrió en publicidad digital. En un negocio que el grupo había decidido incorporar como parte de su estrategia de diversificación de ingresos, con la convicción de que su acceso a datos de usuarios y su capacidad tecnológica le daban una posición competitiva natural en ese mercado. La tecnología estaba. El control del negocio, no. Y el expertise tampoco.
Si el fraude hubiera ocurrido en la operación de red, hablaríamos de un fallo técnico o de un problema de auditoría en un área que los operadores conocen bien. Pero que ocurra en publicidad digital revela algo distinto yes que que KDDI entró en un negocio cuya lógica operativa no dominaba completamente, y que los mecanismos de control que funcionan en su core no son directamente trasladables a un sector donde el valor es intangible, las métricas son maleables y los incentivos para inflar resultados existen en múltiples niveles de la cadena.
La publicidad digital no es una extensión natural del negocio de datos. Es un ecosistema donde el valor no depende de la infraestructura, sino de la capacidad de medir, atribuir y optimizar resultados en entornos fragmentados, donde intervienen múltiples intermediarios y donde la diferencia entre una campaña que funciona y una que simplemente parece funcionar puede ser muy difícil de distinguir desde dentro. Los operadores tienen datos. Tienen usuarios. Tienen capacidad de segmentación. Esas ventajas son reales, pero no son suficientes para compensar la falta de experiencia en las dinámicas específicas de ese mercado, y mucho menos para diseñar controles que detecten las formas concretas en que ese mercado puede ser manipulado.
Lo que KDDI ilustra, en definitiva, no es que la diversificación sea un error. Es que diversificarse sin controlar el negocio en el que se entra es una forma de asumir riesgos que no siempre son visibles desde dentro de la organización. Y cuando esos riesgos no son visibles, tampoco lo son las pérdidas. O los fraudes.
Traemos este caso porque la región no está al margen de esta conversación. Latinoamérica no replica automáticamente lo que ocurre en Japón, pero sí tiende a seguir patrones similares con un desfase que a veces es una ventaja y a veces simplemente no se aprovecha. Los operadores de la región llevan años explorando exactamente la misma lógica: publicidad digital, contenidos, servicios financieros, plataformas de datos. La presión sobre los ingresos por conectividad es real, la necesidad de encontrar nuevas fuentes de retorno es legítima, y la tentación de entrar en negocios adyacentes con la expectativa de que el tamaño y los datos compensen la curva de aprendizaje es comprensible. Pero lo ocurrido en KDDI es una señal de que esa lógica tiene límites que conviene entender antes de chocar con ellos.
El problema no es querer dejar de ser una tubería tonta arriesgando con nuevos servicios. El problema es intentar hacerlo sin claridad sobre en qué negocios se puede competir con ventaja real y en cuáles simplemente se está añadiendo exposición a riesgos que no se dominan. Porque en mercados donde el valor es intangible y las métricas son interpretables, el mayor riesgo es no tener la visibilidad suficiente para saber que te estás equivocando. Y cuando eso dura siete años en una compañía como KDDI, la industria haría bien en no leerlo como una anomalía lejana.
