“Telefónica no empezó a perder valor cuando bajó la acción. Empezó bastante antes: cuando el negocio necesitó cada vez más capital para sostener un servicio cada vez menos diferenciado, y cuando la compañía, teniendo todo para seguir siendo central, tomó decisiones que la fueron corriendo de ese lugar” dijo a modo de conclusión Cristian Paludi, Chief Growth Officer de Deep Instincts, en un extenso artículo publicado en su perfil personal de Linkedin, desde donde despertó un sinfín de interrogantes, miradas y prospectivas sobre un proceso que parece no terminar de concretarse y que parece esconder preguntas cuasi filosóficas sobre los motivos que llevan a los grandes… a dejar de serlo.
Telefónica fue grande, en la región y el mundo. En la última década del milenio pasado, los consolidó una agresiva expansión global que la convirtió en un gigante multinacional, impulsada por la privatización total de empresas públicas (con todo el apoyo regulatorio, como fue el caso de Entel en Argentina) y que promovió su fuerte desembarco en Latinoamérica. En Europa, a su vez, la expansión se apuntaló mediante la compra de O2. Pero hoy, todo eso quedó atrás luego del acelerado proceso de desinversión anunciado por Marc Murtra hace poco más de un año bajo el título de “Transform & Grow”; que se tradujo en la desinversión total de su operación Hispam y el sostenimiento de algunas operaciones como la de Brasil, España, Alemania.
Y sobre eso, TeleSemana.com conversó con Paludi, quien formó parte de buena parte de ese recorrido de Telefónica como protagonista en diversos puestos en Movistar Argentina y en Vivo (Telefónica Brasil), por citar dos ejemplos. Su mirada exhibe la experiencia de quien transitó los desafíos y puede verlos en retrospectiva para advertir sobre los errores estratégicos y de gobierno corporativo que llevan a las grandes empresas a perder su liderazgo.
“Trabajé desde los 90´s hasta el 2020 en Telefónica y siempre me interesó la caída de los grandes. ¿Por qué cae el Imperio Romano? ¿Por qué cae Blockbuster? ¿Por qué cayó BlackBerry? Porque muchas veces, estando adentro, uno no se da cuenta … o sí, pero no las dimensiona” dijo para empezar a poner en perspectiva el tema y contó cómo, munido de la experiencia personal y la información pública corporativa, arribó a una conclusión épica: priorizó mal al poner el foco en las finanzas y no en la industria.
“Mi tesis se basa en que Telefónica no cayó cuando cayó la acción, sino que cayó por otros motivos; a pesar de tener talento, activos, todo lo demás. Fue un cúmulo de errores que llevaron a que Telefónica terminara donde terminó, de ser en el 2007 la cuarta operadora del mundo en market cap y en accesos a nivel global, de estar entre las empresas más importantes del mundo”.
“A Telefónica siempre se le dio un foco financiero”, explica y advierte que cuando analizó los balances se destaca el abordaje económico pero no de industria, y “ahí es donde más falló”.
En su mirada, la falencia que atravesó la gestión corporativa pasó por no enfocarse en la industria, y Paludi va a los números para demostrarlo. “Creo que fue en 2018 que el 67 por ciento de la caja libre que tenía Telefónica se destinó a pago de dividendos. O sea que, en vez de reinvertir en una industria que es totalmente intensiva, que requiere de inversiones para prosperar, se le dio prioridad a la parte financiera y no a la parte de la industria, a lo que había que hacer”. Una falencia que Paludi observó en toda la actividad de la operadora, no sólo en la región.
Pero es Latinoamérica la que nos convoca. “¿Por qué se terminó yendo de Latinoamérica? Telefónica, en Latinoamérica, siempre fue vista como una empresa europea. Ese fue uno de los primeros errores desde mi perspectiva; porque el mercado local es distinto”, explicó Paludi y lo contrastó con otro actor que, en la mirada de este especialista, enfocó exitosamente su plan de desarrollo.
“American Móvil hoy vale tres veces más de lo que vale Telefónica en todo el mundo” destacó y puso un ejemplo coloquial para explicar las decisiones del ex gran operador regional: “Cuando ves que no te alcanza la plata, empezás a vender las joyas de la abuela, Telefónica en Latinoamérica en un momento, alrededor del 2007, representaba casi el 43 por ciento de los ingresos del grupo. Pensar que el negocio se manejaba igual que en Europa fue otro error conceptual dentro del grupo”; un error cultural.
“En un momento la industria empezó a cambiar y el tema del subsidio del terminal fue muy clave; los ARPUS se achicaron, y empezamos a ver que ese mix entre la voz y los datos iba a cambiar. Y se fueron solapando otras cosas”, dijo y mencionó la irrupción de dos actores centrales en todo este relato, Apple y Google, con sus sistemas operativos a los que “Telefónica decidió en vez de darle batalla con su propio sistema operativo, Firefox; asociándose”. De esa experiencia, el resultado fue complejo, porque “el subsidio del terminal se empezó a meter dentro del ARPUs” hasta ser “insostenible”.
“Si vendés alfombras, lo que tenés que tener son alfombras; y en Telefónica vendíamos red y no teníamos la red, pero no invertíamos en la red porque nuestra prioridad era otra. Y se fue diversificando tanto que se empezó a hablar de la Cuarta Plataforma hasta llegar a una frase que, en el 2016 o 2017, fue mortal: we choose it all o vamos por todo. Y no se puede ir por todo; lo sabemos todos: hay que poder elegir y hay que poder darle prioridad a las cosas”.
¿Qué hizo diferente América Móvil? Priorizó. A los ojos de Paludi, la empresa de Carlos Slim “priorizó en infraestructura, priorizó en innovación y priorizó en deployment; y ahí fue donde, a pesar de ser una empresa netamente latinoamericana, pasó a valer tres veces más que toda Telefónica”.
Todo este repaso sirve para que las operadoras, sin importar su porte, adquieran enseñanzas. Sobre todo, cuando el desafío ya involucra la posibilidad de competir con las operadoras de satelite en órbita baja, tal como las últimas noticias de la industria -a escala global- lo sugieren.
Paludi comparó este escenario con uno histórico de la ex big telco, cuando la filial europea “compró licencias de 3G y la tecnología aún no estaba para ese deployment, fue uno de los grandes fracasos de Telefónica que poco se menciona; y que hasta hoy se está viendo como pagar la deuda. Lo que digo es: primero quisimos ir a conquistar Europa y como no pudimos; compramos cara y tarde a O2 y no sirvió. Yo creo que con Starlink puede estar pasando algo similar en este momento”.
“Creo que ese deployment puede competirle a las telcos, pero necesita de esa complementariedad con la telco; y lo digo por haber trabajado en una empresa satelital también: sí o sí lo necesitan porque, por más que minen de satélites el cielo, todavía no hay la tecnología que soporte lo que una telco puede hacer a nivel real de calidad de servicio. Para mí les falta bastante, aunque es obvio que tiene para competir en lugares en los que no estamos las telcos”.
La mirada de Paludi se tiñe de la primera persona del plural, porque la identidad corporativa de los logros y de los desaciertos del sector lo invaden. “Mi mirada es de telco; y la satelital no tiene los fierros suficientes que sí tienen América Móvil u otras operadores. O Millicom, aunque lo veo más como un negocio financiero en el que se apostó a comprar todo lo que hay, como fue la primera estrategia Telefónica; conquistar (…) pero no sé si está invirtiendo en infraestructura”.
En el escenario actual, Paludi advierte que el ARPU seguirá cayendo y que el foco de la telco debe “centrarse en los servicios que puede dar y empezar a ver otros tipos de cosas que, a mi criterio, nunca llegaron, pero de los que siempre se habló; como el IoT”. Y, volviendo al ejemplo de la venta de alfombras, Paludi inquirió: “no sé si Starlink tiene todas las alfombras para vender, pero seguramente las tenga Deutsche Telekom”
“Hay que invertir en fibra, hay que invertir en otras cosas que ven los consumidores desde otros lugares, donde el ARPU empieza a ser algo más integral, no sólo de un producto móvil”, apostó y apuntó a su impacto en el proceso de consolidación que atraviesa a la región: “Desde hace muchos años, toda la industria sabía que no había lugar para muchos operadores, que no podía ser que un país como la Argentina tuviera cuatro operadoras. La realidad se fue dando así: se fueron vendiendo, se fueron desacoplando, pero no había una lógica. Como tampoco era lógico que cuatro operadoras desenvolvieran cuatro redes distintas en un país. No lo entendía. Nunca lo entendí. No lo sigo entendiendo”.
El resultado de ese escenario, para Paludi, fue “una guerra (…) un carrera que muchas veces dependió de la billetera” y que continuó hasta que en algunos países se adoptó sharing de redes, pero que en el camino se fueron perdiendo a los “mejores clientes y a ese ARPU no se lo recuperó más”.
“Lo sigo sosteniendo: parece más racional que hayan dos competidores en la región. No había mercado para todos. El que primero lo conquistara seguramente iba a ser el que lo ganara. Y bueno, por eso American Movil se está posicionando como lo hace en la región”, sostuvo, sin dejar de mencionar que otro elemento que condicionó a Telefónica fue la estructura legada. “Telefónica empezó con una estructura de una fija y America Movil, sacando el caso de Telmex de México, prácticamente nació como operador móvil en casi toda la región”.
El aporte de Paludi tiene por objetivo generar la reflexión y el estudio de casos como éste, “provocar un poco, sin faltar respeto a nadie, (,,,) porque hay que reconocer que las cosas no se hicieron bien. Hoy tengo una mirada histórica y pude descubrir cosas que están en los balances”.
