Cada cierto tiempo aparece un informe que provoca conversaciones interesantes no porque descubra algo nuevo, sino porque pone vuelve a por escrito aquello que muchos venimos viendo con claridad hace años —de hecho esto mismo se explica en mi libro El Gran Legado, ya te he vuelto a colar la publicidad—.
Eso es precisamente lo que ocurre con el último Industry Growth Report de Rakuten Symphony. El documento sostiene que la principal pregunta que enfrentan los operadores en 2026 no es qué tecnología desplegar después, sino qué negocio quieren ser. La afirmación es importante porque proviene de una compañía que opera simultáneamente como proveedor tecnológico, operador móvil y ecosistema digital, y porque llega en un momento en el que gran parte de la industria vuelve a centrar su atención en la próxima generación de redes.
La tesis central del informe es sencilla. Durante décadas las telecomunicaciones crecieron gracias a una combinación de expansión de cobertura, incorporación de nuevos usuarios y aumento constante del consumo de datos. Ese ciclo ha llegado a su fin en buena parte de los mercados desarrollados. La conectividad se ha convertido en una commodity, el número de clientes potenciales ya no crece al mismo ritmo y las operadoras se ven obligadas a competir por usuarios que, en la práctica, se limitan a cambiar de proveedor.
Rakuten argumenta que el sector continúa operando como si todavía estuviera inmerso en aquella fase de crecimiento. Según el informe, las compañías mantienen estructuras de costes, procesos de transformación e inversiones propias de empresas tecnológicas mientras generan retornos cada vez más cercanos a los de una utility. El resultado es una tensión permanente entre expectativas y realidad que termina reflejándose en la rentabilidad del negocio.
Hasta aquí es difícil encontrar demasiados desacuerdos. La industria lleva años enfrentándose a esta realidad. Basta observar la evolución bursátil de numerosos operadores, la presión constante sobre los ingresos por usuario o las dificultades para justificar inversiones cada vez más elevadas en nuevas generaciones de red.
Sin embargo, donde el informe resulta más discutible es en la forma de describir el problema. Rakuten plantea que muchas telcos están atrapadas entre ser utilities y ser empresas tecnológicas. La idea es atractiva, pero parte de una premisa que merece ser cuestionada porque la mayoría de operadores tradicionales nunca fueron realmente empresas tecnológicas.
La afirmación puede parecer provocadora, especialmente en una industria que lleva años intentando redefinirse como “techco”. Sin embargo, conviene preguntarse qué significa realmente ser una compañía tecnológica.
Las grandes empresas tecnológicas no se caracterizan por utilizar únicamente mucha tecnología. Todas las empresas modernas utilizan tecnología y mucha. Lo que distingue a una tecnológica es que desarrolla propiedad intelectual propia, crea productos diferenciados, asume riesgos de innovación y destina una parte significativa de sus recursos a investigación y desarrollo (I+D). Su ventaja competitiva nace de aquello que inventa.
Los operadores móviles históricamente han desempeñado un papel diferente. Compran tecnología, integran tecnología, despliegan tecnología y operan tecnología. En muchos casos ni siquiera realizan directamente algunas de esas tareas, que son ejecutadas por fabricantes, integradores y proveedores especializados. Su negocio ha consistido en convertir una infraestructura compleja en un servicio comercial escalable. Y esto no les resta importancia. Simplemente los sitúa en otro lugar dentro de la cadena de valor.
Cuando se observa la historia del sector desde esta perspectiva, se puede concluir con bastante precisión que quizá las telecomunicaciones no están sufriendo porque hayan dejado de ser empresas tecnológicas. Quizá están sufriendo porque durante años pudieron crecer sin necesidad de serlo.
Durante décadas cada nueva generación de red venía acompañada de una oportunidad evidente. GSM significó movilidad masiva. 3G llevó internet al teléfono. 4G impulsó el ecosistema de aplicaciones móviles. Incluso 5G llegó en un momento de explosión del consumo digital. La tecnología generaba automáticamente nuevas oportunidades comerciales que solo inicialmente aprovecharon los operadores.
Hoy la situación es diferente. Nadie discute que las redes seguirán evolucionando. Nadie discute que 6G acabará llegando. Lo que ya no resulta evidente es cuál será el modelo económico asociado a esa evolución. La tecnología sigue avanzando, pero el negocio ya no aparece de forma automática detrás de ella. Ese es probablemente el punto más sólido del informe de Rakuten, pero que tampoco es nuevo.
Así el documento propone tres caminos para el futuro de los operadores. El primero consiste en aceptar plenamente el papel de utility y construir una estructura de costes coherente con esa realidad. El segundo apuesta por desarrollar ecosistemas capaces de aumentar el valor económico de cada cliente mediante servicios adicionales, programas de fidelización y relaciones comerciales más profundas. El tercero propone evolucionar hacia plataformas sobre las que terceros puedan construir servicios especializados. Ya conocemos estos tres caminos el problema es que hay dos que no sabemos como ejecutarlos.
Lo relevante es que Rakuten no presenta estas opciones como experimentos. Las presenta como decisiones estratégicas que deben tomarse de forma deliberada. Lo que considera inviable es continuar intentando ser todo al mismo tiempo.
La mayor parte del informe se concentra en defender el modelo de ecosistema, algo comprensible si se tiene en cuenta la propia naturaleza de Rakuten. La compañía utiliza su experiencia en Japón para argumentar que la conectividad puede actuar como puerta de entrada a una relación comercial mucho más amplia. El paralelismo elegido es particularmente interesante: las aerolíneas.
Rakuten recuerda cómo las compañías aéreas dejaron hace años de depender exclusivamente de la venta de billetes. Los programas de fidelización, las tarjetas de crédito, los acuerdos con hoteles y otras actividades asociadas terminaron convirtiéndose en fuentes de rentabilidad tan importantes o incluso más que el propio transporte aéreo. Si las aerolíneas construyeron ecosistemas alrededor del viaje, ¿por qué las operadoras no podrían construir ecosistemas alrededor de la conectividad?
La respuesta, sin embargo, es más compleja de lo que el documento parece sugerir. Rakuten no construyó primero una red para después crear un ecosistema. Hizo exactamente lo contrario. Cuando lanzó Rakuten Mobile ya disponía de una enorme plataforma de comercio electrónico, servicios financieros, banca, medios digitales, viajes y programas de fidelización. La red móvil fue una extensión natural de una relación comercial que ya existía con millones de clientes.
La mayoría de operadores parten de una situación muy diferente. Eso no invalida la tesis del ecosistema. Lo que hace es recordar que replicar el modelo Rakuten resulta mucho más difícil de lo que podría parecer tras leer el informe. Quizá por eso la lección más importante no sea copiar a Rakuten, sino entender el problema que está intentando resolver.
Y ese problema no es tecnológico. No es una falta de innovación en redes. No es una ausencia de capacidades técnicas. No es la falta de una nueva generación móvil. Es un problema de modelo de negocio. Y esto no es nuevo.
Las telcos llevan años buscando en la tecnología respuestas a preguntas que en realidad son estratégicas. Cada nueva generación de red genera expectativas sobre servicios, ingresos y casos de uso que después tardan mucho más de lo previsto en materializarse. Mientras tanto, la conectividad continúa acercándose cada vez más a la condición de servicio básico.
Por eso la frase más interesante del informe probablemente no sea ninguna de las relacionadas con ecosistemas, inteligencia artificial o fidelización. Es aquella que afirma que las decisiones más importantes de cara a la era 6G serán empresariales y no técnicas. No porque la tecnología haya dejado de importar, sino porque la tecnología, sin un propósito de negocio, no es suficiente.
Las telecomunicaciones construyeron durante cuarenta años una industria extraordinaria gracias a su capacidad para conectar al mundo. El desafío de la próxima década será diferente. No consistirá en conectar más personas. Consistirá en elegir qué negocio quieren ser y saber como serlo.
