La promesa al cliente: creación de una experiencia única de clientes para diferenciar su marca

Las estrategias de diferenciación son el Santo Grial para muchos operadores de telecomunicaciones, pero a menudo se limita a mejoras incrementales en la atención al cliente y ajustes a los precios, empaquetamiento y promociones.

La diferenciación es clave no sólo para superar a la competencia, sino para, en algunos casos, sobrevivir en un mercado altamente competitivo. Un nuevo entrante pensando en cómo recortar ventaja frente a los líderes, un jugador dominante tratando de defenderse de un nuevo jugador, o un jugador buscando dominar a la competencia. Todos se hacen la misma pregunta fundamental. ¿Cómo nos diferenciamos?

A finales de 1990 y principios de 2000, los operadores invirtieron fuertemente en el despliegue de redes 2G y 3G, teléfonos exclusivos y empaquetamientos únicos. Estas palancas de diferenciación ya no son relevantes porque las redes son muy similares, es decir, en la mayoría de los casos construidos por Huawei o Ericsson; todos los operadores tienen una gama de productos de Apple y Samsung como lo exigen los clientes, mientras que los paquetes de voz y datos se pueden copiar fácilmente.

Innovación en producto/servicio, por ejemplo, tiendas de música del operador, portales web, etc. no tuvo éxito tampoco. Jugadores como Google, WhatsApp, Skype, Apple/AppStore y Facebook dominan ahora la innovación en el teléfono móvil, mientras los operadores se centran en la monetización de la experiencia “en el tubo” lo más eficientemente posible.

Entonces, ¿cuál es la respuesta? ¿Cómo pueden los operadores diferenciarse? Creemos que la respuesta es crear una experiencia para el cliente que diferencia a la marca. Esto genera un compromiso del consumidor con la marca e impulsa el crecimiento rentable. La experiencia del cliente se basa en la promesa al cliente, que describe el valor que una empresa debe ofrecer a sus clientes con el fin de impulsar la compra y comportamiento de lealtad.

Convertir a los clientes en “hinchas”. Cumplir la promesa al cliente es la clave para la diferenciación

¿Cuál es la diferencia entre las personas que compran tiquetes para los partidos del Manchester United o del Real Madrid, y los clientes de los operadores móviles como Vodafone o Telefónica? El primer grupo se refiere generalmente a sí mismos como hinchas, mientras que los del segundo se ven a sí mismos como clientes. La relación de los hinchas con la marca trasciende los aspectos funcionales de la relación y es mucho más emocional. Los hinchas del “Man United” pueden sentirse decepcionados cuando su equipo pierde partidos (como ha ocurrido a menudo en la temporada 2013-2014), cuando un jugador clave es transferido, o cuando los precios de los abonos de temporada suben. Sin embargo, siguen siendo leales a pesar de infidelidades ocasionales, siempre y cuando “su equipo” cumpla con su promesa al cliente —“Nos importa”, “tú eres parte de la historia” y “vamos a hacer que te sientas orgulloso”—.

Creemos que el cumplimiento de la promesa al cliente, a través de la creación de una experiencia alrededor de la marca, convierte a los clientes en hinchas —esto es lo que va a diferenciar a un operador del otro en el medio y largo plazo—. Empresas que provoquen emociones como “vamos más allá”, “se responsabilizan”, o “que en realidad se preocupan por mí”, convierten a los clientes en hinchas. Los hinchas vienen por elección, son leales, le recomiendan a los demás el servicio, están conectados emocionalmente, quieren que la marca tenga éxito y le perdonan un ocasional fracaso. Lo más importante es que confían en la marca, lo que permite que ésta se amplíe hacia nuevas categorías.

Para asegurar el cumplimiento de la promesa, se parte de un diseño de la experiencia que genere la reacción deseada del cliente en cada punto de contacto de la empresa con él. Estos puntos de contacto deben ser diseñados “de afuera hacia adentro” (impulsado por los clientes) en vez de adentro hacia afuera (funcionalmente impulsada). Porque así es cómo los clientes interactúan con el operador.

El marco conceptual de la experiencia del cliente de extremo a extremo es intuitivo y tiene resultados claros

El reto al que se enfrentan los operadores es hacer operativa una estrategia de experiencia del cliente. En respuesta a este reto, Rawlings ha desarrollado un marco simple pero muy eficaz llamada PETS, con resultados claros que los operadores, tanto los nuevos entrantes como los dominantes, pueden utilizar para administrar el proceso. PETS incluye cuatro fases:

1.- Promesa. Definición de la promesa del operador al cliente: describir el valor de una empresa debe ofrecerse a los clientes con el fin de impulsar la compra y fidelidad. Usamos el término: ¿Qué es lo que te va a hacer famoso? Es impulsado por el conocimiento del cliente. Es decir, a través de la investigación cuantitativa y cualitativa para identificar lo que importa a los clientes.

2.- Experiencia. Planificación de la experiencia global del cliente en los puntos de contacto. Esto implica el diseño de una experiencia del cliente confiable e integrado. Se identifican brechas entre las expectativas del cliente y la experiencia que está teniendo actualmente, así como entre ésta y la que logra la competencia. Si es necesario, un programa de fidelización de clientes se puede desarrollar también.

3.- Transformar. Una vez que la experiencia del cliente se ha diseñado tiene que ser implementada. Se definen iniciativas específicas y se integran en el ciclo de planificación anual de negocios para lograr la eficacia máxima. En paralelo, la estructura organizativa, los procesos y los indicadores clave de rendimiento se transforman a través de un programa de cambio.

4.- Sostener. Los elementos de las fases 1-3 tienen que ser embebidos dentro de la organización para asegurar su sostenibilidad en el largo plazo.

La experiencia del cliente de extremo a extremo tiene un impacto positivo en los ingresos y el EBITDA

Basados en nuestra experiencia trabajando en el diseño de programas de experiencia de los clientes, y el análisis de casos de estudio en todo el mundo, creemos que si una iniciativa de este tipo se diseña e implementa adecuadamente puede reducir el churn en un 25 por ciento, aumentar la participación de mercado entre el uno y el tres por ciento y mejorar el EBITDA entre un 10 y un 15 por ciento en un período de tres años.

Creemos que si un operador ofrece esta experiencia al cliente de una manera consistente y diferenciada, las primas de precio y la lealtad del cliente obtenida resultará en un impacto tangible en el crecimiento de los ingresos y la reducción de costos.

Peter van der Lee es el Director de Rawlings Consultants. Tiene más de 20 años de experiencia en consultoría de telecomunicaciones en las áreas de estrategia, planificación de mercadeo, lanzamiento de productos y servicios y casos de negocios. Ha trabajado para operadores como Vodafone, Telefonica, y Virgin Mobile. Tiene un MBA de Manchester Business School, Reino Unido y un MSc de Universidad de Edinburgh, Reino Unido.

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