Hay un párrafo enterrado en el último blog post de Sharad Sriwastawa, presidente de Rakuten Symphony, que vale más que todas las cifras del primer trimestre del grupo juntas. La industria, naturalmente, va a leer el texto por los números. Open RAN, rentabilidad del negocio móvil, enésima victoria sobre el modelo legacy. Pero cuando Sriwastawa explica el éxito de Rakuten Mobile, casi no habla de la red.
Habla de ecosistema. De banca, e-commerce, viajes, programas de puntos. Y de un dato que debería estar circulando esta semana por todos los comités ejecutivos del sector: el churn entre clientes multi-servicio es “efectivamente cercano a cero”. Cero. En una industria que lleva décadas tratando el churn como su métrica más temida, más medida y más cara de contener, esa cifra no es un logro operacional. Es la confirmación de que cuando el cliente vive dentro de tu ecosistema, deja de tener sentido siquiera medir su intención de irse. No se va. No porque no pueda. Porque no se le ocurre.
Sobre esa idea Sriwastawa deja caer una frase que cualquier operador tradicional debería pegar en la pared: estamos vendiendo un estilo de vida. La línea móvil, en esa lectura, deja de ser el producto principal y pasa a funcionar como el pegamento que mantiene unido todo lo demás.
Parece una obviedad de manual de marketing. En realidad cuestiona el ADN entero de la industria telco, otra vez, y ya son tantos años cuestionándola que es agotador.
Durante décadas, los operadores construyeron su relación con el cliente desde una lógica puramente funcional. El objetivo era cumplir el 99,999 por ciento del tiempo, mejorar cobertura, optimizar capacidad, contener churn y proteger el ingreso promedio por usuario, el ARPU. Técnicamente, las telcos se volvieron extraordinariamente buenas haciendo exactamente eso. El problema es que los seres humanos no generan fidelidad porque algo funcione correctamente. La electricidad funciona. El agua funciona. Nadie le manda mensajes de cumpleaños a su distribuidora eléctrica.
Y aquí me voy a tomar una licencia, porque esta es exactamente una de las ideas que más espacio ocupa en mi libro El Gran Legado. Lo escribí en sus páginas y lo sigo pensando y es que pocas industrias interactúan tanto con su base de usuarios como las telcos. Facturas, contratos, renovaciones, notificaciones, campañas, llamadas. El contacto siempre estuvo. Lo que nunca llegó fue la relación. El cliente terminó tratado como línea, como cuenta, como ARPU, como riesgo de churn. Segmentado, medido, optimizado, gestionado con precisión casi quirúrgica. Todo eso era necesario. Casi nunca fue entendido como alguien con quien construir sentido a largo plazo. Y esa diferencia, que parece semántica, es la que ha terminado costando el techo de crecimiento del sector.
Mientras los operadores afinaban dashboards, las grandes plataformas digitales entendían algo que en telco nadie quería escuchar y es que la fidelidad no se construye alrededor de la infraestructura, se construye alrededor de hábitos —quizá contratar un par de psicólogos y sociólogos sea una solución—. La gente abre Amazon, Apple, Google o Meta varias veces al día porque esas aplicaciones forman parte de su rutina. A su operador móvil casi nadie lo recuerda salvo cuando algo se rompe o cuando llega la factura.
Por eso resulta interesante el enfoque de Sriwastawa. La red apenas aparece como producto aislado. El centro de su discurso es el entorno digital integrado: banca, comercio, viajes, fidelización, capas de interacción donde la conectividad es una pieza más dentro de algo bastante más grande. Y el churn cercano a cero es, en realidad, la consecuencia matemática de esa arquitectura. No es un KPI a contener, es un KPI que ha dejado de ser relevante porque el cliente no se concibe a sí mismo como abonado móvil. Se concibe como usuario de un entorno completo donde la SIM es una pieza más, y cambiarla implicaría desmontar bastante más que un contrato.
Esa es exactamente la batalla que el resto de la industria sigue perdiendo. Porque mientras los operadores tradicionales invierten cantidades extraordinarias en programas de retención, modelos predictivos de churn, ofertas reactivas y agentes de fidelización entrenados para evitar la baja, Rakuten está demostrando que el churn no se combate. Y ese cambio de marco es exactamente lo que ningún programa de retención convencional puede producir, porque ataca el síntoma sin tocar la causa.
Conviene, sin embargo, una dosis seria de perspectiva histórica. La industria ya intentó recorrer este camino y en la mayoría de los casos terminó fracasando. Operadores que lanzaron wallets antes de que Apple Pay existiera. Marketplaces propios. Plataformas OTT. Soluciones fintech. Servicios cloud. Programas de fidelización con vocación de ecosistema. Algunas iniciativas estaban incluso adelantadas a su tiempo. La mayoría acabó vendida, desmantelada o relegada a proyecto secundario dentro de estructuras corporativas que nunca terminaron de creérselo.
El problema, probablemente, nunca estuvo en la visión sino en haber intentado construir un ecosistema digital con mentalidad de operador. Una red móvil se despliega siguiendo calendarios de CAPEX relativamente previsibles. Un ecosistema, no. Un ecosistema necesita años para crear hábitos, confianza, dependencia y una cierta integración emocional con la vida del usuario. Requiere paciencia estratégica, que es exactamente lo que más escasea en una industria obsesionada con el trimestre financiero, la presión regulatoria y la eficiencia operacional.
Aquí toca ser cuidadoso. Lo interesante del discurso de Sriwastawa no es que convierta automáticamente a Rakuten en la nueva panacea del sector. Sería un error caer otra vez en la tentación de buscar un mesías. Rakuten todavía tiene mucho que demostrar, y Japón posee características culturales, regulatorias y competitivas muy particulares. No está nada claro que un modelo así pueda replicarse en operadores tradicionales occidentales que arrastran décadas de silos internos, estructuras pesadas y culturas organizacionales rígidas como hormigón armado.
El texto, sin embargo, sí deja flotando una idea interesante para el resto de la industria y es que las telcos quizá abandonaron demasiado pronto la construcción de ecosistemas porque intentaron monetizarlos antes de haberlos convertido en parte natural de la vida de sus usuarios. Durante años, muchos operadores confundieron bundle con ecosistema. Creyeron que meter televisión, fibra, móvil y algún servicio financiero dentro de la misma factura equivalía a construir una relación digital integrada. Pero integrar productos en una factura no es lo mismo que integrarse en una rutina. Y el churn lo demuestra cada trimestre, en cada operador, con tozudez estadística porque los clientes de bundle también se van. Los de ecosistema, no.
Ahí se juega la verdadera batalla de la próxima década. Mientras buena parte del sector sigue obsesionado con automatizar redes, recortar costes y desplegar inteligencia artificial (IA) sobre la infraestructura, las plataformas digitales avanzan sobre el terreno realmente importante que es la relación diaria con el usuario. Y los seres humanos terminan siendo fieles a los entornos que reconocen sus hábitos, acompañan sus rutinas y se instalan dentro de su vida cotidiana. A la infraestructura, nunca.
