El nuevo Telecom Pulse Survey Report de HCLTech parece, a primera vista, otro informe sobre inteligencia artificial (IA). La propia portada pregunta hasta qué punto están preparados los líderes de telecomunicaciones para la disrupción de una industria nativa en IA y buena parte de sus 22 páginas gira alrededor de redes autónomas, infraestructura cloud, IA generativa, nuevos servicios digitales y la ya conocida transición desde telco hacia techco. Sin embargo, las respuestas de los 122 responsables de operadores que participaron en la encuesta de HCLTech y Mobile World Live terminan dibujando una historia posiblemente más interesante que la que anuncia la portada. Los operadores parecen tener bastante claro hacia dónde quieren ir. La pregunta es si las organizaciones que deben llevarlos hasta allí pueden moverse a la velocidad necesaria.
La IA permite comprobar, en primer lugar, que los operadores empiezan a contemplarla también como una posible fuente de ingresos. Según el estudio de HCLTech, el 60 por ciento de los encuestados considera la IA y la analítica avanzada importantes o muy importantes como motores de ingresos futuros. Cuando se les pregunta cómo medirán el éxito de la transformación digital y de IA, el 34 por ciento incluye los nuevos ingresos procedentes de servicios ajenos a la conectividad, aunque la eficiencia operacional y el ahorro de costes continúan dominando, con el 60 por ciento.
Los resultados son coherentes con los últimos datos de GSMA Intelligence sobre la evolución de la IA en telecomunicaciones que muestran que el 37 por ciento de los proyectos de IA ya buscan generar nuevos ingresos, mientras el 63 por ciento continúa orientado a eficiencia. HCLTech ofrece ahora otra señal en la misma dirección, aunque ambos estudios plantean preguntas diferentes y sus porcentajes no son directamente comparables. Uno mide la orientación de proyectos concretos de IA; el otro pregunta por los indicadores con los que los operadores prevén medir el éxito de su transformación. Lo relevante es que ambos apuntan a una realidad similar: la generación de ingresos empieza a ocupar un espacio significativo junto a la eficiencia. Otra cuestión muy diferente, y que estos datos no responden, es cuánto dinero están consiguiendo generar realmente.
Pero la IA no es probablemente la historia más interesante que contiene el informe. La transformación adquiere otra dimensión cuando dejamos de preguntar a los operadores qué tecnologías consideran importantes y observamos la velocidad con la que consiguen convertir sus prioridades estratégicas en nuevos productos y servicios.
Los números de HCLTech son reveladores. El 27 por ciento de los operadores encuestados lanzó uno o ningún nuevo producto o servicio digital durante los últimos doce meses y otro 52 por ciento lanzó entre dos y cinco. Es decir, sumados ambos grupos, el 79 por ciento no superó los cinco lanzamientos en un año. En el otro extremo, solo el 11 por ciento superó los 10: el siete por ciento lanzó entre 11 y 20 y apenas el cuatro por ciento más de 21.
El número por sí solo no permite establecer cuántos productos debería lanzar un operador ni comparar directamente su productividad innovadora con la de una empresa tecnológica. No todos los servicios tienen la misma complejidad, ni todos los operadores el mismo tamaño o ámbito geográfico. Pero el dato sí muestra una frecuencia declarada de lanzamientos limitada para una industria que lleva años planteando su futuro alrededor de plataformas, software y servicios digitales. Y adquiere bastante más significado cuando se combina con el resto de las respuestas del estudio.
Una de ellas permite observar cómo se está produciendo esa innovación. Según HCLTech, solo el 13 por ciento de los operadores encuestados afirma haber adoptado un modelo sistemático de cocreación con clientes y socios. El 25 por ciento reconoce que su innovación es reactiva y responde fundamentalmente a presiones del mercado o regulatorias, mientras otro 23 por ciento trabaja siguiendo hojas de ruta internas. Apenas el nueve por ciento considera que sus servicios pueden servir de referencia para otras compañías.
El contraste aparece porque esos mismos operadores reconocen la importancia de trabajar con terceros. Según otra de las preguntas del informe, prácticamente todos consideran significativas las alianzas con proveedores cloud, plataformas de IA, integradores y compañías de software, mientras el 49 por ciento las califica como muy significativas o críticas. Cuando HCLTech pregunta qué tipos de colaboración priorizan, el 51 por ciento señala las integraciones mediante plataformas y APIs, y el 37 por ciento menciona el desarrollo conjunto de productos y servicios. Los resultados sugieren, por tanto, que la convicción estratégica sobre la importancia del ecosistema todavía no se traduce con la misma intensidad en modelos sistemáticos de cocreación.
Quizá el dato que termina de unir estas piezas aparece cuando HCLTech pregunta qué impide capturar ingresos procedentes de servicios de mayor valor. La respuesta más mencionada es precisamente la lentitud en la innovación de productos y servicios, señalada por el 49 por ciento. Por detrás aparecen la falta de capacidades especializadas, las limitaciones de los sistemas heredados y una relación insuficiente con socios y ecosistemas. Son, por tanto, los propios operadores quienes sitúan la velocidad de innovación en lo alto de la lista de obstáculos.
Y el informe contiene una pregunta todavía más directa. HCLTech pide a los encuestados que valoren hasta qué punto confían en que su modelo operativo actual pueda soportar el ritmo de cambio requerido por un entorno de telecomunicaciones impulsado por IA. Solo el 30 por ciento manifiesta una confianza alta o muy alta. El 42 por ciento se coloca en una posición intermedia y el 28 por ciento reconoce una confianza baja o muy baja. En otras palabras, el 70 por ciento no expresa una confianza alta o muy alta en que su modelo operativo actual pueda afrontar el ritmo de transformación.
La cultura organizativa completa la fotografía. Según la misma encuesta, solo el 32 por ciento considera fuerte o muy fuerte la cultura de su organización para facilitar la transformación digital y de IA. El 49 por ciento la califica como moderada y otro 18 por ciento como débil o muy débil. Que la cultura sea una barrera para la transformación de las telecomunicaciones no es precisamente un descubrimiento nuevo. Lo interesante es cómo este dato encaja con los anteriores y ayuda a explicar por qué, incluso después de haber identificado la dirección estratégica, continúa existiendo una distancia considerable entre saber hacia dónde moverse y conseguir hacerlo.
El resultado es una fotografía bastante coherente. Los operadores ven el problema. El 69 por ciento está de acuerdo o muy de acuerdo con que la conectividad se ha comoditizado y que necesitan nuevos modelos de servicio para mantener sus márgenes. Han identificado la IA, las plataformas, las APIs y los servicios B2B como posibles motores de crecimiento. Saben que necesitarán ecosistemas externos para construirlos. Pero los datos del propio informe muestran también la otra cara de esa ambición: el 79 por ciento no superó los cinco lanzamientos digitales durante el último año y solo el 30 por ciento expresa una confianza alta o muy alta en que su modelo operativo actual pueda soportar el ritmo de cambio requerido.
Hace apenas seis meses, en mi último libro El Gran Legado, utilicé la historia del Titanic para explicar un problema parecido. El iceberg fue visto y desde el puente se ordenó cambiar el rumbo. El problema era que la naturaleza del barco condicionaba también su capacidad para reaccionar. Una embarcación de aquella masa necesitaba tiempo y distancia para modificar su trayectoria. Ver el obstáculo y saber hacia dónde girar no significaba disponer de la capacidad necesaria para esquivarlo.
La analogía resulta especialmente pertinente para las telecomunicaciones actuales. La industria lleva años viendo el iceberg. Lo ha llamado comoditización de la conectividad, presión sobre los márgenes, hyperscalers, desintermediación o incapacidad para capturar una parte mayor del valor generado sobre sus propias redes. Tampoco parece existir ya demasiada discusión sobre la dirección en la que debe girar. B2B, plataformas, APIs, cloud, IA y servicios digitales aparecen una y otra vez en las estrategias de los operadores. El problema es el radio de giro.
Una telco tradicional fue construida para desplegar infraestructura durante décadas, garantizar disponibilidad, administrar enormes inversiones de capital, operar bajo regulación estricta y minimizar riesgos en redes de las que dependen millones de personas. Muchas de esas características explican precisamente su fortaleza. Pero una techco necesita además experimentar, cocrear con clientes, descartar productos, lanzar otros nuevos y comprimir radicalmente los ciclos que separan una idea de su llegada al mercado. No son necesariamente capacidades incompatibles, pero tampoco puede asumirse que una organización diseñada para lo primero adquirirá automáticamente lo segundo por incorporar cloud, APIs o IA.
Ahí está probablemente la realidad más profunda que esconde un informe aparentemente dedicado a la IA. Son los propios responsables de operadores quienes describen una organización que ha identificado hacia dónde debe moverse, pero que todavía tiene dificultades para convertir esa ambición en velocidad de ejecución. La frecuencia de lanzamiento de nuevos servicios, la escasa implantación de modelos sistemáticos de cocreación y, sobre todo, las dudas que expresan sobre sus propios modelos operativos apuntan en la misma dirección.
La industria puede comprar buena parte de la tecnología necesaria para convertirse en techco. También parece haber identificado los mercados, servicios y ecosistemas hacia los que necesita moverse. Lo que no puede comprar con la misma facilidad es un radio de giro diferente. Después de años preguntándonos qué necesita una telco para convertirse en una techco, quizá el informe de HCLTech obliga a formular la pregunta de otra manera: ¿puede realmente una telco convertirse en una techco sin dejar de funcionar como una telco?
Porque el iceberg hace tiempo que está a la vista. La cuestión ahora es si el barco puede girar lo suficientemente rápido.
